人力资源管理职场交流:丰田如何设计薪酬福利制度？

　　我为什么要上班？
　　我为什么要那么准时的辛苦地工作？
　　在别人没有发现问题之前，我为什么要主动让别人知道？
　　我为什么要帮助别人？
　　所有这一切，如果公司能够对每个人所做的一切都能够准确的评价，而且每个人做了之后都能够得到额外的奖励，那么，没有问题，每个人都会努力。
　　不幸的是，公司不可能做到这对每个员工都公平评价与激励。丰田当然知道员工到公司就是赚钱的，但丰田希望做到，丰田与员工的关系是一种长期的信任关系——他们希望，在没有监督的情况下，员工也能够为公司尽心尽力，那么长期下来，公司能够获得更大的成功，员工也因此受益。
　　但这一切可能吗？员工真的能够相信企业吗？企业能够相信员工吗？
　　一、T型人才：纵向横向的人才培养方式
　　尽管在丰田60年代的高速增长期间，但是大部分员工并没有因此获得提升，而是在自己的本职工作岗位上干到了退休，但丰田为了不让员工失望，选择了横向调动与跨岗位培训，通过横向与纵向的培训，丰田造就了一支高效的管理团队。现在这种方式在丰田体系中，大受欢迎。
　　T型管理人才—横向发展人才，先有某一专业的知识，然后再横向发展丰富的工作经验。倒T型管理人才—纵向发展人才，先有丰富的工作经验，然后再纵向发展。
　　这样做的目的是，拓宽职业空间，让员工获得自我满足，尽量留住员工。
　　二、员工的薪酬
　　丰田美国工厂的员工工资包括三个部分：基本工资，绩效奖金与业绩红包三个部分。
　　基本工资是丰田根据行业工资水平与当地条件，每半年调整一次基本工资，三年的“成长期”结束，所有成员与小组领导的基本工资都是一样的。
　　绩效奖金，又称为TIE—Targeted improvement extra earnings，表示完成预定改进所获得的额外收入。这是一种将绩效与酬劳联系在一起的额外收入。
　　比如，如果整个工厂达到了安全，质量，生产率，成本以及出勤率等KPI指标，员工就能够获得资金。绩效奖金是一种内部生产性指标，与销售不挂钩，完全在员工的掌控之中，所有员工获得的绩效奖金基本上是相同的。
　　业绩红包每半年发一次，主要是由销售业绩决定。
　　管理人员红包：管理人员会根据其制定的个人发展计划（Individual development plan），而享受业绩红包奖励。
　　三、丰田的薪酬与福利目标：简单透明
　　丰田的目标是让员工懂得自己所处的位置，为此丰田提供了一个“薪酬文件团队信息库”给员工，这个信息库包括了薪酬系统相关问题的内部文件，丰田每两年回顾一次自己的薪酬在汽车行业的排名，并形象地体现在“薪酬文件库”中。
　　丰田在美国建厂二十多年，目睹美国三大巨头在高工资上的痛苦，于是丰田选择了做员工喜欢的优秀雇主，而不是最高工资雇主。丰田相信，选择高工资长期来说，对员工与对公司都不是最好的。
　　丰田的的基本工资中，工龄工资是重要的一部分，这样可以鼓励员工长期留下，但这样缓慢的工资过程也会使一部分优秀员工跳到其它公司。在这样的情况下，丰田选择了通过福利来留住员工。
　　丰田人力资源管理手册对福利的描述如下：福利是一种保障员工稳定性的方式，可以进一步丰田员工的生活，提高公司形象。
　　以稳定性和相互信任为基础的福利包括以下几个方面：休假，带薪休假，短期与长期病假，退休计划，提供进修学费，提供灵活工作时间，为员工提供购车折扣，提供无息贷款等，丰田每两年调整一次福利计划。
　　最后，丰田还有一次特殊的福利，比如完美出勤仪式，奖励那些出勤率的员工，一站式儿童保育及健身中心。每年丰田都要邀请那些出勤率的员工，邀请他们到当地体育馆或剧院，为他们举办大型晚会，公司往往会邀请一些名星，在晚会上，包括团队与宾客在内的全部人都会享受豪华的晚餐，并且有随时的抽奖，奖品是12辆车。