广州供应商管理

供应商开发，选择、考核及关系管理

课程背景：

您的企业通常有50%到85%的成本是支付给供应商的，除此之外，供应商所提供的品质、交期及服务，无不直接影响您企业的竞争力。然而：

茫茫大海,供应商从哪里寻找；

供应市场鱼龙混杂,良莠不齐,企业该如何抉择；

找到合适的供应商后如何管理；

如何评估,如何与供应商建立双赢关系；

供应商周期太长；

供应商交货不准时；

供应商质量不稳定； 

供应商包装不规范；

强势供应商一家独大，

供应商分散……

等一系列常态问题蜂拥来袭,企业将如何破解和应对。

我们研发的课程为您解决以上所有难题，帮您扩展采购与供应商管理视野，获得更多实战技巧，提升企业采购管理，在互联网风云变化的时代，坚如磐石，应对自如。

培训目标：

明确采购的相关职责和组织架构

学会并运用，供应商关系管理两大策略

懂得并掌握，供应商选择与认可,评估与开发的流程和方法

明确供应商选择评估与合同授予的标准

掌握采购及供应商的绩效管理的重要性

授课对象：

采购部门，销售部门，计划部门，定单管理部门，供应商质量管理部门，工程部门，SQE及其它相关部门人员和相关管理人员，以及相关人员。

课程大纲：

第1章 供应源搜寻的战略与流程 

1.什么是战略与战术供应源搜寻？ 

2.一般供应源搜寻的过程如何进行？

3.如何进行市场调研和接触？ 

4.如何进行供应商评估与资格预审？

5.供应商合同授予有哪些方式？ 

6.什么是供应商基础？

7.如何收集和验证供应商信息？ 

8.如何对供应商进行绩效管理？

第二章 需求分析与供应商搜寻定位 

1.如何了解供应商是否适合公司采购需求？ 

2.从哪些渠道可以获取新供应商资源？

3.如何看待供应商的自我陈述？ 

4.价格导向还是品质导向找供应商更合适？

5.搜寻过程中与供应商沟通的几种方式 

6.如何处理搜寻过程中的利益相关者分析与考量？

7.供应商搜寻的7C分析 

8.供应商管理的八个角度

9.案列分析

第三章 如何通过采购研究找到合适的供应商？ 

1.为什么要进行采购研究？

2.如何进行采购研究？ 

3.如何进行需求分析？

4.如何获取供应市场与供应商数据源？ 

5.专业的供应市场分析应该包括哪些内容？

6.如何进行供应商分析？ 

7.如何了解供应商是否适合公司采购需求？ 

8.从哪些渠道可以获取新供应商资源？

9.如何看待供应商的自我陈述？ 

10.价格导向还是品质导向找供应商更合适？

11.搜寻过程中与供应商沟通的几种方式 

12.案例分析

第四章 供应商选择评估与合同授予的标准

1.供应商选择评估与合同授予的过程 

2.供应商评估和选择模型

(1)10c分析

(2)选择与评估供应商前重要的分析有哪些？

(3)供应定位模型在供应商选择评估中的运用

3.如何确定供应商选择评估的标准？ 

4.如何确定合同授予的标准？

5.供应商搜寻的硬性因素与软性因素 

6.案例分析

第五章 供应商开发 

1.供应源搜寻与供应商开发的关系 

2.选择供应商的流程 

3.供应商感知度模型 

4.供应商开发的利益相关者识别与管理目标

5.利益相关者管理矩阵 

6.供应商开发的注意事项

7.案例分析

第六章 供应商关系策略

1.什么是供应商关系策略？

2.买方与卖方关系有这么复杂吗?

3.你如何看供应商与供应商如何看你?

4.采购与供应市场的市场管理矩阵

5.西门子处理供应商关系15条原则

6.如何选择战略供应商?

7.战略关系和风险管理

8.分组实战案例

第七章 为什么要进行采购及供应商的绩效管理？ 

1.什么是采购绩效管理？

2.采购绩效管理的重要性在组织中如何体现？

3.供应商绩效管理的基本指标有哪些？

4.如何从供应链的角度看采购及供应商的绩效管理？

5.如何从战略的角度来考虑采购绩效管理？

6.采购及供应商绩效考核管理系统的核心是什么？

7.组织采购绩效考核系统管理的流程

8.采购的五大核心任务及其对供应商绩效的影响

9.实战案例分析

第八章 采购及供应商绩效管理如何为企业增加价值？

1.什么是采购及供应商绩效管理中的增值？

2.采购的绩效管理有哪些增值的机会？

3.测量采购及供应商的增值绩效对组织的价值和意义

4.一些采购增值的具体方法

5.价值链模型

6.如何进行采购关健业务流程分析？

7.价格的决定因素是什么？

8.采购及供应商绩效测量的基本框架及原理

何芳老师

教育及资格认证：

采购供应链高级讲师

香港理工大学MBA

英国皇家采购与供应学会CIPS课程特聘讲师

CSCMP美国供应链管理专业协会注册供应链管理师认证课程特聘讲师

ITC采购与供应链管理资格国际认证特聘讲师

深圳物流与供应链联合会特聘讲师

西北工业大学深圳研究院签约讲师

工作经历及专长

何老师具有现代的管理专业知识和十几年的丰富实战工作经验

何老师曾任职于全球五百强公司泰科电子（Tyco Electronics，世界上的无源电子元件供应商，占全球连接器40%市场份额）等行业公司，担任采购物流供应链重要职务。负责全盘sourcing及purchasing，仓储管理及配送工作

曾任职于IPO（International Purchasing Office）负责将高成本的欧美地区（HCC）的项目转移到低成本的亚太区（LCC）的供应商找寻，审核组织，议价，确定，流程优化等工作。主要涉及的行业：电子、五金、塑胶、电机、医疗、包装、珠宝、饰品、化工等制造业及物流和品牌连锁业、贸易、教育、培训咨询等行业

何老师的主讲课程有：采购人员综合技能提升、采购谈判技巧，采购绩效管理，采购流程优化与供应商管理，如何成为卓越的采购专业人员，采购成本控制与降价技巧，采购法务与合同管理，采购人员市场营销，采购职管理，供应商评估与绩效考核技巧等

培训客户及培训风格：

何老师注重实践经验与实际案例相结合的互动式讲课模式。亲切、随和的授课风格，能够将通俗易懂的理论分析与大量的实际案例以及个人切身管理经验相结合，现场气氛活跃；思维敏捷,带给学生深入浅出的收获和感受。

何老师培训过众多知名企业，其中有：周大福珠宝, 中兴通讯, 嘉瑞压铸, 顺丰速运，深圳赤湾石油基地，创新诺亚洲，利盟打印机，港华投资，明基快食，无限极，南方李锦记，江铃汽车，EPSON, 瑞德科技, 深圳力合微电子，惠州三洋酒店, 菲尼萨中国采购中心、新玛德、优仪半导体、赛尔康、东莞普思电子、拉法基瑞安(北京)成都分公司、东莞錞谷電子、艾登全球(美资)、远鹏科技、深圳航空、上海影响力、广东培训网、东风日产、特步集团、好孩子集团、东软集团、大方泳嘉、新东方日化厂、肯耐珂萨、安德里茨、虔东稀土等等

供应商开发、评估、管理维护

【课程背景】

课程结合目前中国企业采购与供应商管理普遍存在的矛盾与问题，通过国际一些著名企业通用的供应商管理模式，导入适合中国企业的采购与供应商管理的相关思路，同时切入企业物流管理和供应链管理原理与原则，使得企业供应商管理上符合流程化，标准化。建立供应商选择、评价的结构和体系。

【培训对象】

采购主管及经理、采购总监、物流主管及经理、供应链经理、运营经理、运营总监和总经理以及其他涉及到供应商管理的专业管理人士等

【课程大纲】

第1部分、供应商开发

1.开发渠道对于供应商管理重要性—开发的源动力是什么

a)兼顾成本及价值需求，不能滥选

b)兼顾文化、合作态度、服务能力等，不能为以后埋单

2.开发时注意的问题,不但兼顾成本,还要兼顾需求

a)现场考察的注意事项：

b)动态要素：生产现场\物流现场\仓库

c)静态：质量文件\生态环境文件\企业税控文件等

3.对于剔除的供应商，不能一棒子打死，做备份数据库，以观后效

4.开发时的团队构成及团队成员打分的权重比例

第二部分、供应商维护与供应商关系管理SRM (supplier relation management) 

一．供应商绩效评估的指标---学会用数字说话

1.关系定位于关系维护----SWOT分析（四角模型分析），对于供应商的评估，我们不能用同样的评估标准对待不同的供应商

a)第1象限：放弃

b)第二象限：引导

c)第三象限：控制

d)第四象限：帮助

2.评估指标的设置，不是简单的打分，不是简单的老拷贝供应商档案管理的模式

3.还原供应链管理下的供应体系

二．绩效的核心是配合，是双赢，如何做到

1.动态的信息如何跟踪和维护

2.合理的引导供应商,如何做到,才能保障我们的Q\C\D\S

3.维护的具体办法

a)供应商大会

b)培训

c)扶持

d)拜访

4.数据的沉淀,我们如何保障供应商的评估结果是真实的

第三部分：强势供应商的管理

一、自然因素、行业垄断、地方行业经济垄断供应商的管理

1.注意日常关系维护

2.利益倾斜

3.采购银行的适用（预付一定比例的资金）

二、客户或技术制定供应商的管理

1.边际成本报告

三、有一定技术自治或国家制定的供应商

1.扶持

2.可替换物料

四、稀有材料的供应商的管理

1.请外协资源帮助

2.政府公关

五、单一供应商的管理

1.国产化

2.可替换的压力————注意 FMEA及D-FMEA

六、公司政治原因而导致的强势供应商的管理

1.请公司高层介入

2.边际报告的撰写及汇报

第四部分：供应商选择稽核与全面管控----平衡记分卡

一. 供应商评估的计划制定方略

1.团队的确定,如何评估团队多元化但不臃肿

2.评估对象的确定

3.确定评估内容

a)权重比例

b)权重比例的更新及升级(我们不可能一成不变)

4.评估后的奖励与惩罚的体制建立、更新

二．供应商管理，引入供应商管理档案--(包括权重比例)内容分析:

1.总体情况(15)

2.生产制造(15)

3.质量(20)

4.技术\研发(15)

5.物流交货(15)

6.原材料采购(5)

7.合作程度(10)

8.生态(5)

第五部分：供应商问题分析与解决

1.交期不达标的原因解析及对策

a)产能问题

b)质量问题

c)第三方物流的问题

d)我们自己的计划频繁变更导致供应商交货紊乱

e)安全库存的设置与VMI

2.让步接收的问题

a)SQE与IQC的区别与职能判断

b)前期介入的前提是什么

c)质量的协调

d)问题分析及对策

3.合同管理

a)什么是1+1+1合同

b)合同的制定是为了便于执行，我们如何做到

c)动态的合同的核心是什么

d)什么是分类合同——因供应商而异

马晓峰老师

前霍尼供应链总监

行业20年从业经验

英国皇家CIPS&CILT高级顾问

擅长供应链数据治理,数字化转型很供应链数据模型建设

擅长领域：

供应链数据治理、供应链数字化转型、供应链区块链、智能供应链、采购、精益物流及智能物流、绿色物流、MMOG、预测与计划、采购成本、库存控制、供应商管理、工业APP应用等

特点：(实战)

用案例来解释您的困惑，用经验解决问题

服务的客户：

汽车机车：中国中车、常熟捷豹路虎、沈阳宝马、广汽三菱、陕重汽、吉利、武汉雷诺等

汽车电子类：大陆电子、泰科、村田、博世、博泽、曼胡默尔、马勒、安道拓、ZF、德纳等

工程施工类：中交建、中建7局等

大型设备类：金风科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓等

重工类：三一、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建机等

医药及医疗器械类：诺和诺德、赛默飞世尔、强生、飞利浦、东软、迈瑞、扬子江药业等

食品类：伊利、山东金锣、可口可乐、好时、不凡帝范梅勒等

物流类：顺丰、天地华宇、中远海、海丰、保正等

快销品类：江门维达、广州立白、迪卡侬等

化学类：中海化学、中化蓝天、扬子石化巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯碱、新疆中泰等

服装类：海澜、报喜鸟等

电力资源类：保利协鑫、正泰、力诺、金盘、晶科、晶澳、隆基等

供应商开发、评估、选择和绩效考核

课程背景：

2021年伊始原材料价格在一路狂飙开始！由于疫情的蔓延全球供应链从开发趋向于区域保护，供应关系日益尖锐！供求关系正在发生绝地逆转！面对危机，我们该企业在危机下如何处理尖锐、复杂的供应关系？如何建立科学的供应商开发和评估体系？如何重启双赢的合作战略？如何在供应商开发、评估、选择、绩效考核等方面为企业创造更大的价值？

课程目标：

学习：构建供应需求和采购品项管理掌握：供应定位模型和品项管理

学习：供应商开发和评估的能力掌握：供应商开发36种绝招&供应商评估的七大步骤

学习：控制供应商供应成本掌握: 供应商成本分析的五力模型

学习：供应商管理的能力掌握：供应商关系管理的“九阳神功”

学习：建立供应风险管理体系掌握：采购风险管理登记表  

学习：新老供应商日常管理和绩效评估掌握：平衡积分卡（KPI&OKR）

课程特色：

1.本课程是南斌老师结合国内外上市公司多年采购工作实践经验，专门为政府和央企招标和投标人员专门开发的一门专业、实务、实操的课程。本课程具有大量且落地的实战技巧，管理工具，结合近期热点的案例解读、辅以“情境式”“案例复盘”；“沙盘游戏”“角色扮演”等实景模拟演练，让学员深刻理解授课的实战工具，迅速发现和解析工作中难点、痛点问题，立竿见影的予以解决！

2.我们将在培训中落实“532”计划（“5”是指通过培训完成至少5个实战技能的学习；“3”是指至少完全掌握3个实战技能；“2”是指至少2个实战技能立即在企业采购管理产生价值的）

课程对象：总经理/副总、采购、供应链管理、财务、研发、品质管理及相关部门人员

课程大纲：

第1单元 明确采购供应定位需求

情景案例1：从“托盘欠料造成全线停产”来看如何正确申请的采购需求？

1.采购策略和企业运营战略关系

第1单元 明确采购供应定位需求

情景案例1：从“托盘欠料造成全线停产”来看如何正确申请的采购需求？

1.采购策略和企业运营战略关系

2.采购预算编制影响因素

3.明确采购需求的五大必备条件

4.分析六种不同采购情形的优势与劣势

5.明确采购预测基本方法

6.战略采购的需求管理原则

【培训小技巧】需求建立六要素“5W1H”

【案例解读】

1.解析某电器行业采购品项管理布局图；2.为什么受伤的总是我？解读采购管理的困境及对策

【课题演练】请学员们分析采购需求的问题点，利用课堂培训的工具来制定改善方案，老师予以点评，并给出解决方案

第二单元 优质的供应资源是这样开发出来的

情景案例2：危机之下如何开发合适的供应商？

1.供应商开发渠道

2.制定开发供应战略地图

3.供应商开发评价框架

4.供应商识别筛选与调查

5.供应商分级管理

6.如何设定供应商评审

【培训小技巧】供应商评审“海陆空”体系的运用

【案例解读】选择比管理更重要，美的公司是如何建立供应商评估体系的？

【课题演练】开发供应商是采购效率提升的关键，分析在采购管理过程中出现的十大供应商开发误区

第三单元 如何精准分析供应商制造成本

情景案例3：揭秘吉利低制造成本的秘诀

1.运营成本因素

2.加工成本因素

3.管理成本因素

4.政策和市场变动成本因素

5.什么是行情定价法

6.什么是价值定价法

7.7什么是成本定价法

8.采购成本分析的五力模型

【培训小技巧】采购成本分析的“九阴真经”

【案例解读】

1.某公司采购降本的“罪与罚”--采购分析报告的分析与解读

2.你所不知道供应商报价的十大陷阱

【沙盘游戏】如何计算供应商的成本？

第四单元 如何培养优秀的供应商

情景案例4：从小米紧急防疫物资采购来看供应关系如何培养？

1.供应商导入流程

2.供应商匹配度

3.分析潜在供应商

4.如何确保及时交付的延续性

5.为什么我们总是被供应商牵着鼻子走

6.如何和九类“头疼”的供应商处理好关系

【培训小技巧】我是谁？如何识别我们在供应商的地位？

【案例解读】

1.世界五百强企业是如何建立健康的供应管理体系？

2.从福特零备件断供来看核心供应商关系是如何打造的？

【课题演练】垄断类供应商如何有效的管理？

第五单元 如何建立供应风险管理体系

导入案例5：从一个螺钉的断货造成全厂停产来看供应风险管理的重要性

1.采购风险管控的概念和重要性

2.制定采购风险管控计划

3.采购风险管控团队的职责和分工

4.采购风险管控的步骤

5.采购合同的风险管控条款解读

6.识别和规避采购合同的风险漏洞

7.采购合同关系管理、争议和终止

8.合同中的风险评估

【培训小技巧】供应商风险等级表

【案例解读】

1.防患于未然，安全的地方也许是危险的地方，分享近期采购风险案例

2.解读华为采购风险防控的成功经验

【案例复盘】你的供应关系健康吗？由学员提供企业的供应风险案例，通过学习的工具和方法，老师予以剖析和点评

第六单元 制定科学且高效的采购绩效考核

导入案例6：解读华为采购绩效考核成功经验

1.现代化采购管理的绩效考核目标

2.采购绩效评估中角色分工和职责定位

3.采购绩效规划和执行

4.如何高效实施采购绩效考核

5.采购绩效改善方法

【培训小技巧】平衡积分卡在绩效考核的运用

【案例解读】

1.看世界五百强企业的供应商绩效考核制度优劣分析？

2.从“供应商集体”事件来看绩效考核的利弊

【沙盘游戏】如何给我们供应商建立正确的考核目标？

供应商开发、筛选、绩效与关系管理

课程介绍：

如何第一次就选择好供应商，压缩您的周期时间与投入成本？

供应商开发与评估的流程和依据是什么？供应商的绩效如何管理？

面对垄断供应商又如何管理与控制？….

企业经营的过程包括产品开发、计划控制、生产交货、成本控制等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争！

生产企业面临客户需求多变、订单提前期短、供应商交货不及时和质量不稳定、库存控制困难的问题……，打造一支高效服务企业物流需求的采购团队成为企业优化采购、提高采购绩效的核心工程。但由于历史原因，国内企业职业采购人员来源困乏、在职学习提升比较少，采购人员在商务过程中无法往往处于被动的劣势。本课程将通过知识讲解与案例系统全面展示一个职业采购人员所需的知识与技能。通过学习，使学员树立现代采购、供应商管理、采购成本控制、采购谈判等新理念，理解搞好企业供应链管理的紧迫性，通过现场模拟操作，使学员掌握采购操作的方法和技巧，提升采购人员的基础运营水平，降低采购成本和风险，促进企业可持续发展。

课程对象：采购主管、采购经理、采购人员、供应人员等从事采购供应的人士

课程内容：

第一次分：供应商的选择与开发

1.**CA时代，多品种、小批量的采购商务环境

2.采购管理工作的挑战

3.供应商开发的必要性分析

4.企业供应需求的自我标准设计

案例：某外资企业的供应商开发流程与表格工具

5.供应商识别、帅选、开发的流程

6.选择的标准建立与量化设计

7.供应商基础帅选、评估的四大指标

8.重新性采购评估的6个核心模型

—财务Financial

—技术Technology

—柔性Flexible

—质量Quality

—生产Production capacity

—风险Risk

9.供应商选择的其他考虑

10.如何建立供应商库

11.供应商确认与分类

12.供应商管理开发风险与控制

13.案例：日本企业对供应商的评估

模拟：如何选择符合采购战略的供应商

第二部分、供应商的绩效管理

1.供应商绩效管理的重点内容

2.供应商绩效考核的流程

3.供应商考核KPI指标的确定

4.供应商辅导与改善策略

5.供应商考核目标的执行与修改

6.供应商日常管理

7.案例：某世界500强企业的供应商绩效管理

8.供应商教育训练与辅导

9.厂商管理圈与供应商大会

10.供应商定期与不定期稽核

讨论：如何从供应商管理中获取成本优势

第三部分、供应商的关系管理与改善辅导

1.供应商关系与现代供应的策略

2.企业与供应商关系曲线分析

3.供应商管理的八大策略

-情景案例模拟

4.供应商关系模型

5.用销售的心态管理供应商

6.供应商管理的“萝卜”与“大棒”管理

7.供应商延误的原因分析以及对策

8.供应商缺陷的监督与调控

9.供应商辅导技巧

10****IA、TOYOTA辅导案例研讨

第四部分 综合经典案例总结

供应商开发、选择、考核与关系管理

课程介绍：

企业供应商管理的基本内容：寻源、评估、选择、供需方全过程合作中，供应商实物质量、服务质量与成本管理绩效表现的持续改善与绩效测量、等级评定及绩效激励等活动。

为什么我们竞争对手的供需关系如胶似漆？

只考虑质量不考虑成本，路走不远；只考虑成本，不考虑质量，路走不起来。

如何看待与处理供应商产品质量、服务质量与采购价格、成本之间关系?

本课程系统、全面地以供应资源搜寻到风险评估、供应商选择、考核、开发与关系管理为主线，通过外资企业、民营企业、股份制企业等管理案例，结合被国际公认的采购供应管理理论与方法，在剖析企业内部管理的影响因素与管理对策的同时，分析供给侧环境影响因素----供应市场地位、供方营销策略与销售管理者手段，企业如何对供应商分类与分级管理并采取不同政策与对策，改善供应商管理绩效。

课程从供应链节点企业的管理角度，系统性、完整地帮助企业、学员了解并掌握供应商管理方法、工具与手段，改善企业内、外部供应管理环境，提升企业与管理者的供应商绩效管理水平。

课程对象：

供应链管理\采购管理\Sourcing\SQE\MC\质量管理\产品研发设计\财务\审计

课程大纲：

第一次 供应商绩效管理概述

一、供应工作职能细分 

1.******ng的职能与使命

2.***er或MC的职能与使命 

3.*QE职能、价值与使命

二、企业供应商管理的普遍症结与对策

1.供应商管理体系建立

a)组织架构与流程

b)流程的威力与合规性

2.各企业制度性流程建立与绩效标准建立

a)管理流程与流程执行

3.供应商被指定问题的普遍性与特殊性

a)恶意与善意

b)成本与收益

三．供应商绩效

1.企业供应链管理的基础

2.供应商绩效表现

a)过去、今天与未来

3.供应商管理包含的主要内容

a)资源搜寻/供应商评估/选择/考核/关系管理/开发

第二讲 供应商评估与选择

如何面对供应商涨价与年降的双重压力

案例分析

供应商评估

供应商评估流程

一、寻找供应源(Supply Sourcing)

寻找供应商的途径有哪些？

资源搜寻战略

新供应商导入可能的风险来源-风险可能来自双方

二、供应商评估

供应商评估的方法

我们的评估标准是否合理？

三、建立评估基本标准

对待评估的结果   

供应商评估体系建立

案例 评估体系的建立

四．供应商的选择

1．供应商选择原则:

标准流程

一般流程

法定流程

决定供应商供应能力的因素分析

采购供应过程风险应对策略

供应商分类管理的策略与方法

案例分析

3. 对单一供应商的选择

客户指定供应商怎么办？

公司内有人推荐甚至指定供应商怎么办？

单一供应商的管理

如何应对单一甚至具有市场垄断地位的供应商？

单一供应商应对策略16法

4．如何考虑价格\质量\交期等因素选择供应商？

了解供应商定价的主要方法

第三讲 供应商绩效考核与等级评定

一．对供应商绩效考核

对供应商绩效考核的量化管理

供应商绩效考核的定量分析指标

供应商绩效考核的定性分析与量化方法

二．供应商等级评定的目标与方法

案例

评定计算方法

评定计算的权重分配

评定后的行动

三．如何对合格供方进行有效管理

确定合格供方管理的分工职责

原始统计资料的来源

考核的频率

四．供应商绩效指标体系建立与考核方法 

供应商绩效考核工具与方法

供应商绩效表现与企业供应商管理制度

案例 考核工具的实操应用----供应商绩效考核五大步骤与19个必不可少的细节

案例 供应商等级评定系统的建立

第四讲 供应商开发

一．什么是“供应商开发”？

“供应商开发”的严格定义

二．供应商开发目标

三．供应商开发的方法

四．新产品或项目型定制化产品开发、生产中如何避免采购措手不及？

面对供应商推荐者“我们只考虑质量符合要求，至于价格，与我们无关，是你们采购的事”

我们如何面对？

案例分析  

第五讲 供应商质量管理

一．供应商质量管理的演变与发展

新供应商导入的SQE早期介入

新产品开发的SQE早期介入

二．供应商质量管理APQP&CP-PPAP

三．供应商质量管理的四个层次

四．质量检验

检验与成本

检验人员不可承受之重—抽检？全检？

四．质量控制

对供应商实施质量制程保证的二种措施

案例 过程质量控制三步骤

四．缺陷预防

案例分析

四．零缺陷目标

建立供应商质量管理体系

一．供应商质量管理的步骤与方法

二．对供应商产品及服务质量的控制 

派驻与优化

三．如何评估供应商质量

四．如何考核供应商质量

四大内容与12个细节

对质量问题抱怨的分析与处理

五．供应商产品质量改善与成本降低的应对策略

工具的应用

第六讲 供应商关系管理

一 决定供应商关系的因素

二 供需合同管理

案例 合同风险与招标采购的陷阱防范

欲建立稳固、可靠供应商关系，如何入手?

避免部门间冲突与矛盾,采购管理部门怎么做?质量管理部门怎么做？

三．控制与管理供应商

管控供应商的策略、方法与手段

防止被供应商控制

案例

如何避免供应商突然断货

跟单的重要性(被动的供应商管理)

催货与跟单

跟单与拜访

案例

为全面的供应链管理作准备

案例分享 战略合作，从供方的不良品改善说起

如何改善供应商管理之内、外部环境  

供应商全生命周期管理

课程背景：

新商业环境下如何有效实施供应商全生命周期管理已成为提升组织采购竞争力的关键举措。本课程引用丰富的案例并通过系统的方法，全面解析供应商开发、评估、选择、绩效、关系及风险管理的主要策略、方法与工具。

课程收益：

收益1：完善供应商准入评估体系

收益2：优化供应商入围选择程序

收益3：优化供应商关系管理策略

收益4：优化供应商绩效管理体系

收益5：完善供应商风险管控体系

收益6：解决供应商日常合作问题

收益7：借鉴供应商管理实践

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：采购、SQE、供应链、参与供应商管理的相关岗位与管理人员

课程方式：利用业务场景，案例分享、情景演练、分组研讨、问答互动、提炼总结等。

课程大纲

第一次：供应商准入评估

一、制订货源策略

1. 四种货源策略

2. 三种寻源方式

3. 两种寻源程序

二、评估潜在绩效

1. 基本资质评估

2. 合作意愿度评估

3. 核心能力评估

工具模型：供应商基本资质评估表、积极性感知模型、核心能力评估标准

三、评估潜在风险

1. 经营风险

2. 合规风险

3. 供应保障

案例分享：预付款造成的风险损失难以挽回

第二讲：供应商入围选择

一、初步筛选供应商

1. 产品型供应商选择程序

2. 项目型供应商选择程序

3. 需求定义常见问题应对

案例分享：标杆企业高效协同的供应商管理决策组织

二、选择询价方法

1. RFI

2. RFP

3. RFQ

业务示例：需求模糊或复杂项目的询价方式

三、开展合作谈判

1. 选择招标还是谈判

2. 定位谈判类型与性质

3. 优化合作谈判程序

案例研讨：两难状况下如何选择供应商？

第三讲：供应商关系管理

一、优化供应商关系策略

1. 交易型

2. 竞争型

3. 合作型

4. 战略型

管理模型：供应商关系类别矩阵

二、改善供应商关系管理

1. 动态管理供应商关系

2. 强势供应商关系管理

3. 战略供应商关系管理

工具表单：供应商拜访计划表、供应商例行沟通计划

案例研讨：怎么解决采购项目无人接盘的问题？

三、优化供应商群体结构

1. 优选

2. 有价值

3. 需改善

4. 可剔除

实践：标杆企业供应商管理策略

管理模型：供供应商基数优化策略矩阵

第四讲：供应商绩效管理

一、评估供应商绩效

1. 供应商绩效管理程序

2. 供应商绩效评估陷阱

3. 供应商绩效评估标准

工具模板：供应商绩效评估标准

二、管理供应商绩效

1. 识别供应商绩效短板

2. 沟通供应商绩效问题

3. 设定供应商绩效目标

工具模板：供应商绩效计分卡、供应商绩效结果通知函

三、改善供应商绩效

1.执行供应商绩效激励举措

2.实施供应商改善绩效计划

3.审核供应商绩效改善结果

管理模型：招标模式下供应商激励矩阵、非招标模式下供应链激励矩阵

第五讲：供应商日常管理

一、解决供应商产品质量问题

1. 挖掘重点质量问题

2. 完善产品质量管控举措

3. 完善质量异常管控举措

4. 实施供应商质量改善计划

工具模板：供应商现场质量稽核

二、改善供应商交付绩效

1. 理解交付绩效问题所在

2. 挖掘交付绩效改善重点

3. 优化物料需求计划方法

工具表单：采购订单交付状况管控表

三、实施供应商风险管控

1. 识别供应商风险

2. 评估供应商风险

3. 降低供应商风险

4. 监控供应商风险

工具表单：风险登记簿

管理模型：供应商风险评估矩阵

案例研讨：如何处理供应商错误？

供应商选择考核开发与关系管理

课程背景：

受全球疫情的影响，2020年是继二战以后具挑战的一年，生产制造业急速下滑，然而您的企业有50%甚至是80%的资金是流向供应商的，所以供应商的开发，评估与关系管理直接影响着企业的成败，如何做好供应商的管理，陈小之老师专门研发处了此门课，旨在帮助更多的企业让供应商的作用发挥最大化，与您的企业共度艰难时刻。

课程收益：

了解采购与供应链前沿的发展趋势和发展现状

明确采购的相关职责和组织架构

学会并运用，供应商关系管理三大方法

懂得并掌握，供应商选择评估与开发的系统流程

课程特色：

原则方法，体系制胜；大量案例，熔炼办法；

深入浅出，通俗易懂；实务探讨，领会技术。

课程时间：2天，6 小时/天

学员对象：

采购部门，销售部门，计划部门，定单管理部门，供应商质量管理部门，工程部门，SQE 及其它相关部门人员和相关管理人员，以及相关人员

授课方式：1、主题讲授，2、分组 PK，3、现场演练，4、案例研讨，5、视频欣赏

课程内容：

第一次：跨部门协作下的供应商管理

主题一：洞悉性格，洞悉供应链，洞悉供应商

1.采购与供应链人员性格测试（工具 DISC）

2.快速识别不同的性格对供应的影响

3.处于采购核心位置的跨部门沟通方法

4.采购与供应商的沟通方法

5.采购常用工具的引导（5W2H2R，甘特图，WBS…）

6.企业内部采购组织架构与人员合理化分工

7.目前国内供应链发展现状，供应链相关专业和证书的情况

主题二：互联网思维的前沿趋势对采购供应链的影响

1.传统企业供应链与优化供应链的区别

2.在大环保影响的情况采购所面临的严峻考验

3.供应链库存转移的解读（VMI，寄售，屯仓）

4.推式供应链与拉式供应链对企业的影响

主题三：采购必备的采购技术与供应关系的影响

1.采购人员必备的财务知识（三张报表看什么）

2.价值工程 VAVE 模型和流程

3.建立有效的价格体系的重要性

4.掌握成本分析的方式方法

5.其他常用的采购技术的运用对供应关系的影响

第二篇：供应商关系管理

主题一：供应商关系管理的解读

1.供应商管理中必须做到的六大范畴

2.管好好供应商不得不做的四件事

3.供应商自制,外包,分包决策的指定

4.供应商关系的几种现象

主题二：供应商分类和分层管理办法

1.供应商的四象限分类办法

2.强势供应商管理八大技巧

3.可控制供应商管理的十大办法

4.采购产品的四分法---卡拉杰克矩阵模型

5.四类供应商的管理目的，实现途径和具体做法

6.集中认证，分散采购策略

7.细分采购策略

8.与核心供应商建立采购联盟

9.采购早期介入研发

主题三：供应商生产类型的鉴别

1.按订单组装型的特点和管理要点

2.按库存生产型特点和管理要点

3.按订单生产型特点和管理要点

4.按订单研发制造型特点和管理要点

第三篇：供应商寻源开发

主题一：供应商的寻源的流程

1.寻找供应商的三大纬度

供应商的客户群体

供应商的供应商群体

供应商的竞争对手群体

2.确定寻源目标

3.锁定寻源范围

4.初涉

5.供应商评估

财务评估

供应市场分析

需求分析

询价与报价分析

供应商方案评估

6.供应商评选使用

7.合格供方选任

主题二：供应商的寻源

1.供应商管理中的加减乘除

2.供应源搜寻的要点和办法

3.供应源搜寻的决策与过程

4.潜在供应源的识别和来源

5.编制供应商调查表的要点供应商调查表:10 大项的解读

6.供应商的减少和淘汰:定,删,保.策略与方法

7.供应商的扶持的对象和策略

主题三：供应商的开发与管理流程

1.供应商的准入机制的建立

2.供应需求与情报的调研（PEST,SWOT,PCDA,5FORCE,PLC）

3.供应商调查，书面审查 12 大项解读

4.现场评审 3 步曲（审核规划，自评，他评，内部评估，闭门会议，审核报告）

5.现场审核的要点（看什么，如何看，问话技巧，记录要点，仓库看哪些）

6.评审后的整改与评级

7.合格供方名录

8.产品导入和监管

9.产品标准和要求

10.产品认证五大项次解读

11.试产和PPAP认证

12.批量生产的监控

13.考核与关系管理

14.问题解决的方法

15.供应商绩效考核

16.供应商辅导和培养，联合互动

17.供应商江城管理和退出

18.关系维护与改进

第四篇：供应商评估选择与交期管理

主题一：评估供应商

1.供应商的初步筛选

初步联系，代理商与原厂的选择

面谈调研，基本信息筛查，产品，物流……

2.如何进行供应商的访问

访问前的准备

实地访问

现场评估

主题二：供应商选择与认可的方法

1.供应商分类后的针对性评估方法的确立

2.供应商稽核小组团队的构建

3.团队组员的基本任务，团队的分工与协作

4.供应商主要审核指标的确立

5.根据不同的供应商给出针对性的权重

6.供应商选择模板的建立

7.主因素的衡量指标的量化

8.供应商开发认可十步走流程图，生手变熟手，熟手变老手

主题三：供应商激励与绩效评价

1.供应商精神激励

2.供应商物质激励

3.供应商绩效评估

4.如何改善供应商绩效

5.批量生产中的供应商管理

主题四：供应商的策略选择

1.供应商数量的选择

2.供应商距离的选择

3.供应商规模的选择

4.如何选择原材料供应商

5.如何选择设备供应商

主题五：供应商交期管理

1.*RD，CRD，RDD 的意义

2.时间截点跟踪法与交期管理的技巧

3.*MC中投入期与产出期，投入量与产出量的关系

4.经济批量，安全库存在交期管理中的运用

供应商选择评估、绩效提升与质量改进

【课程背景】

事实上，很多人公司的供应商资源，并没有掌握在公司的管理层面，而是由“关键的少数人”控制着，一切建立在个人的良好道德与品行之上，而不是建立在“供应商寻源、开发策略”的专业管理之中。这里说的“关键的少数人”不是仅限于采购团队，包括：市场营销部门、产品开发部门、质量管理部门、财务管理部门......

作为一名资深的管理者，我们坚信对于采购管理而言，管人是一件很困难的事情，关键在于管好供应商。很多时候，采购价格谈判不下来，可能是“人”有问题。人的问题不好解决，就先解决供应商管理的问题，再回头解决人的问题。整体而言，管理采购与供应的绩效，既不能建立在上下级“威权”之上，也不能依赖于个人的品行道德影响。因为，这既不可靠，亦很幼稚。

采购专业人士认为，有效的做法是：“如果能大量减少供应商管理过程的定性，大幅度的增加定量的管理，同时有效的把供应商管理与采购管理人员绩效管理结合起来，就能产生事半功倍的效果。”

【课程大纲】

M1: 数字化采购与供应管理转型路线图

采购与供应品类管理，应该服务于企业战略竞争，而不仅仅是追求表面上的“低采购价格”和“高的质量水平”。供应商管理执行层面而言，把供应商“长名单管理、短名单管理”逐步上升到公司管理层面，是极为必要的事情。

1.采购与供应数字化目标：成本、质量、交付、速度、技术

2.如何制定不同供应商类型的管理策略？

高信任，高议价的供应商管理策略

高信任、低议价低供应商管理策略

低信任、低议价低供应商管理策略

低信任、高议价低供应商管理策略

3.何谓“供应商长名单与短名单管理”模式

4.供应商生命周期管理与采购执行自动化

5.供应商管理价值的识别与价值的创造

6.防止价值漏损的关键在于规范化的流程

7.案例：量本利、料工费的适合环境与条件

8.案例：提前调研和定制化设计

M2: 供应商合作前、中、后的定量评估

管理采购与供应的绩效，既不能建立在上下级“威权”之上，也不能依赖于个人的品行道德影响。因为，这既不可靠，亦很幼稚。如果能大量减少供应商管理过程的定性，大幅度的增加定量的管理，就能产生事半功倍的效果。

1.回答3个关键的供应商管理问题

为什么是选择这个供应商？

为什么这个份额给供应商？

为什么要淘汰这个供应商？

2.供应商定量管理体系与方法

制定评价标准的要点

计算与测量权重要点

制定评分等级的要点

制定评分标准的要点

计算权重与小记要点

3.合作前、合作中、合作后的不同

4.案例：供应商风险评估过程

5.案例：供应商选择评估过程

6.案例：供应商份额分配原则

7.案例：结合现场的情况讨论

M3: 供应商分层与供应关系定位管理

传统的供应管理，不认可“供应商关系的附加值”，追求的是自己的意图满足。 以满足自己的意图为基础，其付出的代价是很高的，因为采购方的利益和供应商的利益是不一样的，就算是一样的，利益的重要性是不同的。应该寻求推行“供需双赢”的解决方案。

1.常规交易关系与高效协调关系的附加值

2.采购价格，不能作为选择供应商的标准

3.低的采购价格，也不代表就是低的采购成本

4.供应市场中无形的手，左右双方的关系？

5.9种供应市场中的实力与势力形态分析

6.9种供应商市场的供应与采购地位评估

7.我们是寻找新的供应商，还是加强供应关系？

8.案例：门当户对的重要性

9.案例：发展关系、终止关系的原则

10.案例：不同产品的供应商关系管理

M4: 10个步骤：供应商寻源与开发策略

现实中的采购管理，会遇到很多限制，这里我们从内部限制和外部限制、商务限制和技术限制两个方向分析，目的在于决定应该采取哪些行动，制定什么策略加以应对。因此，我们不能依靠“工作经验”，而是依赖完整的供应商寻源与开发策略。

1.第一次：品类的分类管理

2.第二步：需求定义与开发

3.第三步：供应商有效搜寻

4.第四步：供应商初次访问

5.第五步：询价与报价方式

6.第六步：正式的工厂审核

7.第七步：谈判策略的制定

8.第八步：订单策略与转移

9.第九步：合同策略与风险

10.第十步：供应商绩效管理

11.案例：实战采购项目分享

12.案例：模拟案例讨论

13.案例：“靠经验”和“靠谱”的不同

战略寻源-供应商管理五步法

【课程背景】

当今企业的竞争已成为企业供应链管理的竞争，从供应链上游节点到企业内部直至下游客户企业，采购供应管理是各企业利润的源泉；但是，客户定单变更甚至取消的情况经常发生，市场变化加剧使企业对采购管理应对变化的要求加高，而企业提高、稳定供货质量与降低采购成本的呼声又不断加大，采购供应工作存在的症结问题在哪里？如何面对与处理？

本课程从企业竞争战略与供应战略展开，通过供应商分类，开发，评估，选择（生个健康宝宝），并对供应商绩效管理对供应商进行后天教育，督促，帮助供应商，让供应商绩效更上一层楼，让供应商真正成才。

【授课对象】采购经理，采购主管，采购员，SQE主管，SQE工程师，生产管理经理/主管，技术主管等

【课程价值】

明确企业竞争的两大核心要素与采购管理发展的五阶段内容

掌握供应商 管理三大误区与三大任务

掌握供应商分类的两大维度与九种供应商类别

掌握供应链环境下企业四大竞争与供应战略如何有效匹配的思路与方法

掌握供应商开发的九大步骤

掌握供应商评估的两大方法，四大因素与评估的六大内容

掌握供应商绩效指标设计的两大要素与指标管理三大方法

掌握供应商选择的两大标准与四大方法

掌握供应商关系定位的四大核心内容与供应商七种关系定位

掌握供应商绩效管理的六大核心指标

掌握供应商集成的三阶段核心内容

【工具/表单】

PEST / SWOT / 波特模型 / 供应市场结构

供应商感知模型 / 供应商关系模型

供应商评估表 / 供应商绩效管理表

【课程特色】55%理论+30%案例讲解+10%现场演练+5%点评总结

【课程时长】2天/12H(每天6H)

【课纲内容】

前言：

1、企业竞争的两大要素

2、采购管理发展的五大阶段

3、现阶段企业所处的环境变量—环保政策/社保政策/中美贸易战/人口红利/中国经济增速放缓

第一次：供应商管理的主要任务

一、为什么要进行供应商管理

案例讨论：从威利.萨顿的故事想到了什么？

1、供应链中的两个70%

2、供应链全球化，要求供应商管理

3、供应商 管理是保持和提高供应商绩效的关键

4、没有统一清晰的供应商 管理流程

5、没有统一的供应商 管理组织与供应商KPI

案例讨论：从唐僧管徒弟的启示

二、供应商管理的三大主要任务

讨论：供应商管理的主要任务是什么？

三、供应商 管理常见的三大误区

1、误区一：追求订单与项目层次小优化

案例讨论：中标是采购能力不足的表现

2、误区二：轻选择，重淘汰且频繁试错

3、误区三：过度依赖市场竞争来管理供应商

案例分析：多少供应商才能算竞争

第二讲：供应商分类与开发

一、供应商分类

1、供应商分类的两大维度

2、供应商分类的四三大类别与九小类

3、不同供应商应对策略

二、基于企业竞争战略匹配供应战略

1、企业四大竞争战略

2、根据竞争战略制定供应战略

3、企业竞争战略需求识别—我是谁

4、供应市场竞争分析—宏观：PEST分析

5、供应市场竞争分析—中观：SWOT分析

6、供应市场竞争分析—中观：波特五力分析模型

7、供应市场竞争分析—微观：供应结构分析

视频案例分析：三国演义片段

              中餐馆的波特五力模型分析

案例演练：SWOT分析

三、供应商开发流程

1、项目启动

2、供应商评估初级标准建立

3、搜索潜在供应商

4、供应商初次评估五大方面内容

5、供应商评估细分六大指标设计

6、供应商绩效指标量化筛选

7、供应商绩效管理与辅导

案例分析：日本NTI公司供应商开发案例分享

第三讲、供应商评估

一、供应商评估要考虑的四大要素

二、供应商评估的两大方法

1、主观判断法

2、客观评估五种方法

三、供应商评估的四大主要因素

四、一次性采购供应商评估的三大阶段

1、内部需求评估阶段

2、供应商分析阶段

3、谈判与选择阶段

案例分析：某日本企业一次性采购供应商评估案例

五、多次采购供应商评估

1、多次采购供应商评估的两大方面

2、供应商意愿评估—吸引力水平与业务水平

3、供应商 能力评估六大内容

案例分析：某企业供应商财务能力分析表

案例分析: 供应商积极性测评

案例分析：某企业供应商评估表

现场演练：结合企业实际设计供应商评估标准

第四讲、供应商选择与关系定位

一、供应商选择量化指标设计

1、供应商量选择量化指标设计的原理

2、供应商选择量化指标设计的维度

3、供应商选择量化指标管理与两大要点

4、量化评估的三大方法与两大原则

案例分析：华为公司供应商绩效表

二、供应商选择

1、选择供应商的两个标准

2、供应商选择的四种方法

3、供应商选择的步骤

4、供应商选择应注意的问题

案例分析：哈弗H8汽车为什么连续两次推迟上市

三、供应商关系定位与合同图谱

1、物料分类的两大维度：风险与采购金额

2、供应定位模型：瓶颈，杠杆，关键，日常

3、供应商感知模型：发展，边缘，盘剥，核心

4、定位模型与感知模型结合-关系图谱

5、供需双方七种关系定位

6、不同供应商关系采购合作方法

案例分析：某企业不同供应商关系的采购策略案例 

第五讲：供应商绩效管理

一、供应商管理指标金字塔

案例分析：价格值多少钱

二、供应商持续提高，改进

1、质量指标

案例讨论：只是供应商的错吗？

案例讨论：不快乐的质量人

2、成本指标

案例分析：供应商买了便宜的材料

2、服务指标

案例分析：你对这个供应商有多满意？

3、技术指标/资产管理

4、员工与流程

案例讨论：为什么新系统上马，指标下滑

现场演练：结合企业写出供应商 管理的KPI指标

第六讲、供应商集成管理-供应商 管理高层级

一、设计阶段：供应商早期介入

案例分享：某企业供应商早期介入案例

二、生产阶段

案例分享：陆福公司的供应商早期介入设计案例

三、电子商务无缝连接（WEB/EDI等）

1、预测与生产计划

2、BOM/图纸规范/设计变更/电子RFQ/订单管理

1、交付/付款

四、供应商整合之核心—解决问题

案例分享：迪尔的424种手套

案例讨论：整合后的供应商为什么不降价

五、问题解决与淘汰供应商

案例讨论：一朝天子一朝臣与供应商的稳定性

六、海外大供应商/强势供应商如何管理

案例分析：最后一块美元的游戏

总结，答疑！