广州打造高绩效团队管理

课程定位

本次《4D领导力及卓越团队建设》工作坊，达成以下目标：

树立领导和建设团队的正确意识：场域比技能更重要，要想达成高效协作的目标，必须先建立正向、积极的场域（环境）；

通过测评，了解自己的个性类型，认知自己在沟通和协作以及团队管理中的优势和短板，感悟到领导力的大的工具就是自己，要知彼解己，学会更好地匹配他人，提升沟通和协作的效率；

加强成员之间彼此的了解和信任，树立“信任是团队协作的基石”的意识，以及掌握在平时工作中加强信任的举措；学习掌控冲突的措施和办法，订立“冲突公约”以防止在实际工作中出现“破坏性冲突”；

了解自己所在团队、公司内部合作团队以及客户团队的文化类型，掌握协作中的文化匹配关键，从而达到双赢和多赢；

使用4D系统，树立全局意识，感悟在团队建设中建立四种场域－培养、包融、展望和指导场域的必要性和作用；

掌握卓越团队的八项行为，体悟到“卓越的领导行为对员工承诺度、忠诚度、主动性、自豪感、业绩表现的影响超过其它任何因素“；

学会并使用4D，改变思维模式，改变团队文化氛围，建立正向的行为模式，提升员工的敬业度，提升公司绩效。

课程概要

在团队管理和领导的过程中，领导往往只片面地抓员工的知识和技能，而忽视了团队场域（文化）的建设。这从工作坊之前的团队文化测评，可以看到团队中存在的问题。

通过众多案例分享，让团队领导感知组织中场域的重要性，并且感悟和体验到决定组织绩效的最重要因素是环境，而非技能。这里的环境指的是氛围、文化，或者是场域。

那组织和团队中有哪些破坏性的场域呢？在两天的工作坊中，让团队领导找到这些破坏性的场域和问题。

找到之后，那如何打造一种积极正向的场域和氛围，提升团队绩效呢？用4D系统的五个方面来打造：个性、文化、情绪、语言和行为。

一句话概要本课程：使用4D体系，改变团队的文化氛围、心智模式和行为模式，建立起新的团队文化氛围和行为模式，从而提升团队领导的领导力、建设卓越团队并团队绩效。

课程设计逻辑

本课程是基于美国宇航局前天体物理部主任查理·佩罗林博士的4D领导力

版权课程设计。

课程理论背景

4D体系就是一个以改变团队背景（场域）为目的的一套非常简单实用的培养卓有成效领导的方法。这套体系以卡尔·荣格的理论为基础，把人按照天生个性分为4类（称为维度），每类分别以绿、黄、蓝、橙4种颜色来代表，各种天生个性的人分别具有不同的优秀品质。

4D也代表着四种领导力策略，人们在工作和生活中会很自然地运用一种行为策略。绿色代表培养、黄色代表包融、蓝色代表展望，橙色代表指导。人们倾向于与自己的策略相似的人合作。作为领导，在某一个策略非常强的时候，在其它方面往往会比较弱。面对挑战，一般人的反映是情绪化的，而且会使用单一维度的策略，这会导致团队合作的整体效率下滑。通过4D系统的视觉，我们能够透视和理解项目失败的原因，及团队争论的原因，理清团队的文化背景，找出效率杀手。

4D团队打造系统是集测评、工作坊和教练为一体的整体解决方案，可以迅速并持续有效地提升团队整体及成员个人的绩效。

通过学习四种领导力策略的特点，以及如何支持团队成员，高效的领导可以自如地在合适的时机，选择合适的策略，从而创造高绩效的团队。4D体系就是帮助那些天生在一个维度上具有优势的人们提升其在其他维度上的能力，成为与任何类型的人都能良好沟通及协作的四维（4D）领导。他们能够建立4D沟通模式，去匹配团队成员；用4D的方法来管理团队和商务运营，然后自然地把团队打造成平衡的4D团队。

支持四个维度的是八项行为（见下图：四个维度和八项关键行为）。通过测评，诊断出团队在八个行为层面的分数以及所处水平（说明：这需要专门的网上测评），了解到本团队的优势和不足，通过培训工作坊和教练方式，帮助团队发现根源问题，突破意识和观念的限制，固化行为，按照AMBR（注意力、心态、行为、结果）四个步骤，遵从“注意力在哪里，能量就流向哪里“的原则，固化团队成员的行为习惯，从而改善领导力和团队的背景（文化、氛围、心态等）。

课程特色

本次培训使用版权课程的理论和框架内容作为基础，内容丰富，使用视频观摩、活动、测评、探讨、教练等各种形式，让学员在两天之内掌握建设高效团队的体系、关键内容及方法，通过实际演练，加强管理者之间的信任和融合，提升他们的领导力和团队建设能力。

课程中涉及的测评如下：

①课前团队文化测评（TDA）

②个性测评

③受人尊敬的领导的品质

④信任测评

⑤卓越团队的八项行为自我测评

课程中介绍的重要理念如下

①团队的健康比团队的聪明更重要

②决定绩效的最重要因素是环境，环境比个体对团队的业绩影响更大

③领导力是通过卓越的行为展现出来的

④团队的积极场域（文化氛围）是通过团队的卓越行为展现的

⑤领导的卓越行为是决定员工敬业度、忠诚度和业绩的最重要因素

课程中介绍的工具

①管理团队场域的AMBR流程

②团队的四种场域(文化)

③团队的八项卓越行为

④四种领导个性

⑤4D流程

⑥受人尊敬的领导的四个品质

⑦表达欣赏感激的HAPPS原则

⑧积极性反馈的3A原则

⑨发展性反馈的AID原则

⑩转化团队场域的CSW表格

课程时长

2天 (14小时)

课程大纲

第1天：7小时

第1章：感知场域的力量－什么是决定团队绩效的最重要因素

讨论：卓越团队的标准是什么？

案例分析：什么是造成项目/任务失败的最重要原因？

决定绩效的两大因素：场域（氛围）和个体

场域和个体包含的主要内容

什么是决定绩效的最重要因素？

稻盛和夫：让日航重生的启示

真正的团队（组织）的成功＝聪明＋健康

聪明和健康，哪个更重要？

视频观摩：看不见的大猩猩

讨论：目前团队中存在的问题

第二章：用4D系统打造正向、积极的协同场域

管理团队场域的AMBR流程

用4D系统管理团队场域：培养、包融、展望、指导

用团队的八项行为来展现场域

培养场域的两种行为：表达真诚感激、关注共同利益

包融场域的两种行为：适度包融他人，信守所有协议

展望场域的两种行为：基于事实的乐观

指导场域的两种行为：避免指责和抱怨，厘清角色、责任和授权

对八项行为的解析

领导力和八项行为的关系

领导力大师观点：领导行为和员工的忠诚度、承诺度以及业绩的关系

第三章：认识自己和团队，做4D全能的领导

测评和讨论：了解自己的天生个性（绿色、黄色、蓝色和橙色）

四种个性领导的优势

四种个性领导的需改善领域

四种个性的AMBR原则

如何做一个4D全能的领导

讨论：如何用4D匹配上级、下级和同级？

现场解决：用4D颜色和行为解决团队管理中存在的问题

探讨：

缺少了某种个性类型的团队成员，对团队氛围的影响是什么？

团队建设中，少了某个纬度的举措，带来什么问题？

研讨：如何在实际团队建设工作中践行4D系统？

分享4D系统的应用

用4D系统做好团队之间的协同和文化匹配工作

公司各部门都是什么颜色的文化类型？

如何和它们匹配？

第二天：7小时

第四章：提升领导力的有效性

讨论：管理和领导的区别以及领导力的内涵

领导的特质与态度和能力的相关度

现场网上投票：受人尊敬的领导有哪些关键品质？

第五章：管理你和团队的情绪及语言

情绪的五种形式

通过五种形式的情感表达来管理本人和团队的能量

管理情绪的技巧

通过管理语言来管理行为

“红色”语言制约团队的绩效

“绿色”语言提升团队的绩效

练习：红色语言转化为绿色语言

第六章：实践卓越团队的8种行为，实现团队场域转变

8种行为的介绍

练习：团队成员使用平衡轮对8种行为的现场探索

对测评结果中的短板行为项进行现场讨论、练习

如何在团队中给与肯定和认可？

盖洛普公司调研：60%的员工“需要的更多”是什么？

讨论：在团队中，如何塑造一种感激欣赏的场域？

表达欣赏感激的HAPPS原则

积极性反馈的3A原则

发展性反馈的AID原则

四种颜色个性的人员如何激励？

如何在团队中加强信任和融合？

分享：为什么要建立信任，好处是什么？ 

现场测评：本团队的信任状况

活动：建立信任

分享：为什么这样的活动对建立信任有好处

什么是真正的信任？

真正的信任就是基于弱点的信任

从“基本归因错误”理论中看了解背景的重要性

如何在团队中掌控冲突？

掌控冲突的内涵

现场测评：本团队的冲突状况

冲突是有益的还是有害的？

活动：列出你和同事的冲突级别

制定团队冲突公约

第七章：使用背景转换工作表(CSW)解决团队实际问题

找出目前团队中存在的问题

现场教练：使用CSW表格，按照4D流程，解决实际团队问题

学员分享：CSW表可以在哪些方面应用

CSW表使用的关键点

打造高绩效团队的行动方案

【课程安排】

课程对象：中高层管理者

培训课时：2天 12小时

【培训方式】

讲授、案例、讨论、发言、管理游戏等。

A.讲解贴近现实、通俗易懂;

B.气氛活跃,寓教于乐

C.案例丰富、内容不空洞、内容细致化，在培训中有所提高

【课程目标】

企业需要三类人员：能够独立完成一摊事的人，即操作层的人；能够带领一群人做事的人，即中层管理人员；能够制定战略的人，即高层管理人员。本课程针对中层管理人员，重点讨论怎么带领一群人把事做好！

即便在同一家公司，我们也会经常发现不同的团队状态差异巨大。好的团队和差的团队在绩效、士气和人际关系上表现明显不同。

美国盖洛普公司的研究成果表明:团队状态的起点是管理者，造成团队间巨大绩效差距的重要原因：是管理者会不会管人、带人，是否懂得与掌握打造高绩效团队的行动方案。

本课程根据美国盖洛普公司的研究成果为理论基础，以国内知名企业的管理经验为落地参考，加以钟锐老师最近四年，超过200个培训项目的实操经验，确保本课程有道、有料、有效！

【课程大纲】

模块一：管理思维提升——打造高绩效团队的基础           

作为管理者，如何打造出高绩效团队？我们给出的答案和以往很多管理书籍与课程不同，我们的答案是：通过各级管理者与下属的良性管理互动，满足员工的工作需要，培养更多敬业员工，最终实现团队执行力、凝聚力提升，进而团队绩效的提升！

要实现以上目标，必须提升管理者的管理水平，而管理水平的提高从管理思维提升开始！

一、透彻认识管理者对公司业绩的影响

   ■ 管理者的核心作用：帮助主动脉，打通微循环

   ■ 帮助管理者打造高绩效团队的四级绩效阶梯

   ■ 绩效公式：绩效=能力*意愿

   ■ 管理工具：美国盖洛普公司持续25年的研究成果——Q12

二、明确管理者在组织中的角色定位

   ■ 管理挑战：一步小心当了官，紧接着的是挑战

   ■ 优秀管理者在组织中的角色定位

   ■ 快为优秀管理者的一些建议

   ■ 管理工具：从绩效金字塔看角色定位的重要性

三、让自己更强大：对管理者职业思维与能力的要求

   ■ 案例研讨：他出差了，我有什么办法

   ■ 衡量管理者的两个维度：管理能力与责任心

   ■ 让自己更强大：对管理者职业思维与能力的要求

   ■ 管理工具：高效管理者的管理技能导图（三项修炼）

模块二：要求人——打造高绩效团队的行动方案之一           

作为管理者，具体实施管理任务的第一步，就是把工作分配下去。管理者在对任务目标作出要求的同时，还要对下属能力的提升提出要求，为下属的发展注入源源不断的动力与活力！

要求人——是打造高绩效团队行动方案的第一步。

一、布置工作首先要交代背景信息

 ■ 案例分析：两块硬盘的故事

 ■ 管理工具：布置工作要交代哪些背景信息

 ■ 练习：交代任务

二、布置工作后，执行的烦恼

 ■ 案例分析：搁浅的年会短片视频

 ■ 上下级烦恼的根源：任务与目标

 ■ 管理工具：谁负责将任务转化为目标？

三、将工作交付给你的员工

 ■ 案例分析：一视同仁的上司，遭遇了困境

 ■ 诊断员工在目标任务上的发展阶段

 ■ 管理工具：交代工作前先做自我问答

 ■ 管理工具： 委派沟通的六个步骤

四、匹配资源，敢于对下属提出更高的期望

 ■ 案例分析：倍感冤枉的孙大力

 ■ 上级的期望是下属成长的目标

 ■ 管理工具：布置工作要考虑匹配哪些资源

模块三：激励人——打造高绩效团队的行动方案之二          

如果把员工的绩效状态比喻成一只灯泡，那么管理者激励下属的能力则可以比喻成一个可调节开关。带团队过程中，赏与罚是中层手中两大调控工具，要想让团队取得高绩效的表现，必须灵活运用好这两大工具。

激励人——是打造高绩效团队行动方案的第二步。

一、给予团队成员正激励的技巧与工具箱

   ■ 互动活动：管理的传统倾向于批评

   ■ 管理工具：表扬下属的三个要素

   ■ 现场练习：表扬与肯定

   ■ 灵活运用表扬与肯定的更多技巧

   ■ 管理工具：建立奖励的百宝箱

二、给予团队成员负激励的技巧与工具箱

   ■ 管理者应该是一面镜子：禁止什么就批评什么

   ■ 案例分析：上级如何批评杜拉拉

   ■ 管理工具：批评指导的三个要素

   ■ 现场练习：批评、指导

   ■ 批评指导的更多技巧

   ■ 管理工具：建立惩罚的百宝箱

模块四：凝聚人——打造高绩效团队的行动方案之三          

一个有战斗力的高绩效团队，必定是具有高度凝聚力与互信感的团队，人们以团队为荣，乐于付出，彼此尊重，互相补台。要带出这样的团队，要做到以下三点：体现关心、打造信任、建立愿景。

凝聚人——是打造高绩效团队行动方案的第三步。

一、体现关心，关注下属的感受与状态

■ 案例：交代工作，却遇到了下属的婉拒

■ 管理者的大忌：眼里没人，心理没数

■ 管理工具：体现关心的5必访、5必谈

二、建立愿景，帮助员工了解公司

   ■ 参与一项事业，要比从事一项工作，动力大得多

   ■ 管理者要学会帮助员工，了解公司

■ 管理工具：帮助员工了解公司要做哪些事

三、建立信任，持续开展增进团队活力的活动

■ 增进团队成员之间的相互了解

■ 增进团队成员之间的信任度、配合度与凝聚力

■ 活跃团队的工作氛围，为工具注入活力

■ 管理工具：团队活动百宝箱

模块五：培养人——打造高绩效团队的行动方案之四         

打造高绩效团队的过程中，管理者最重要的工作就是培养下属。这种培养决定着下属变得更富活力，还是最终完全丧失活力。能否培养出下属，能否帮助他们成长，也决定着管理者本人是否能够得到发展。

培养人——是打造高绩效团队行动方案的第四步。

一、辅导，通过示范与教练，交给下属

■ 管理工具：进行技能辅导的经典四步骤

■ 辅导下属的三个关键点

■ 辅导要抓住时机：哪些时候适合辅导，哪些时候不适合辅导

■ 管理工具：创建一个学习型团队的好方法

二、锻炼，给予员工实践的机会

   ■ 案例研讨：职场新星快长的启示

   ■ 在工作过程中，经历并不等于经验

■ 管理工具：运用换岗、轮岗保持团队成员活力，多维提升能力

三、授权，给予下属更大空间，激发工作动力

■ 授权所带来的好处

■ 给予下属授权必须遵循的原则

■ 管理工具：警惕以下授权中的常见问题

■ 现场练习：这项工作应该交给谁

打造高绩效团队工作坊

一、团队协作存在哪些障碍？

1.学员、讲师介绍，形成学习团队

2.活动：列出你认为优秀团队的一个特点

3.认识团队协作的五种障碍

缺少信任

惧怕冲突

缺乏承诺

逃避责任

忽视结果

二、高绩效团队协作测评：我们的现状如何？该朝着什么方向努力？

1.描述团队日常的38种行为

2.团队成员打分

3.评测团队协作的现状

4.行为改进方向与持续提升指导

三、如何有效建立信任

1.信任是团队协作的基础

2.信任的基本归因错误

3.信任加速体验

个人经历分享体验

团队信任经历分享

4.团队信任的维护与加固

团队信任加固方法

核心：领导以身作则

四、如何有效掌控冲突

1.认识你对团队冲突的舒适程度

良性的建设性冲突及事件分享

破解破坏性冲突及事件分享

2.四种冲突源

信息障碍

环境障碍

关系障碍

个人障碍

3.团队冲突解决的模型、策略与方法

五、如何有效做出承诺

1.全情投入的承诺是团队高效协作的体现

2.为什么团队会经常缺乏承诺

表面的意见一致

意见未被倾听、理解

意见未被认真考虑

3.提高团队成员承诺度的工作流程

明确承诺、逐级沟通

主题目标的认同与澄清

4.团队成果的方法与工具

目标分解-分解目标-标准运营目标

设定团队活动规则

六、如何让团队成员担当责任

1.团队协作有效性分析

2.责任在团队协作中的体现

3.激发出成员潜力，增强责任

4.营造负责任的文化

5.运用工具帮助领导成为成员责任感的榜样

七、如何引导团队关注结果

1.四种干扰

以自我为中心

个人职业发展

金钱诱惑

本部门利益

2.卓越的团队是能实现他们预先设定结果的团队

3.如何引导团队成员将团队目标放在个人目标之上

4.建立团队计分板

5.用可视化的工具模板提高团队的结果关注度

八、课程总结（30分钟）

1.讨论：分享课程收获

2.课程总结与课后行动计划

《高绩效团队的建设与管理》

课程背景：

作为一名管理者

为什么你所带的团队行动散漫、效率低下？

为什么每个团队成员的能力尚可，但成员间却不能相互配合、形成团队合力？

为什么团队内经常发生冲突、存在沟通障碍？

为什么在提高团队绩效方面用尽了心思却总达不到预期的效果？

如何激发每个团队成员的士气？

如何化解团队运行障碍、顺利开展工作？

如何才能快速建设团队、带领团队创造出佳绩？

企业的所有目标，包括社会责任，都需要建立在企业团队以高效的方式完成的基础上，所以，《高绩效团队的建设与管理》已经成了企业实现经营目标的必要条件。

华为、联想集团等优秀企业对如何建设和打造高绩效团队非常重视，《高绩效团队的建设与管理》的培训，是这些优秀企业每年必须实施的重点培训项目，在这些企业中，称之为“管理者必修项目”。

术业有专攻，何边老师致力于中高层管理团队的培训已达十五年之久，培训过几百家的企业，包括国企、民企、外企等等，对各种性质、各种规模企业的中高层团队有着丰富的培训经验，同时何边老师在日本产业训练协会MTP原版课程的基础上，联系中国企业现状，结合了德鲁克管理精髓、顾问技术、后现代心理学、九型人格等现代高效的管理思想，对课程做了进一步的优化和完善，形成8天版的MTP系列课程（可浓缩成2天）。美的集团、中国航天、深圳地铁等企业重复采购何边老师的课程达八年以上 。

课程收获: 

让管理者有如下收获

1.明白高绩效对企业的意义

2.了解高绩效团队的特征及与一般团队的区别

3.了解团队的角色及高绩效团队建设的方法

4.高绩效团队领导的标准与自我提升办法

5.学会如何管理团队，创造高绩效

6.掌握打造高绩效团队的管理方法

课程大纲：

第一步分 认识高绩效团队--帮助管理者坚定建设高绩效团队的意愿

1.企业的一切目标的实现，都必须建立在高绩效目标实现的基础上

2.管理的水平体现在如何高效完成目标，而不是低效完成目标

3.团队的定义

4.讨论：团队与群体的区别

5.高绩效团队的七大特征

6.测评：你的团队具备的特征

7.团队发展的五个阶段及管理对策

8.建设高绩效团队的四大途径

第二部分 高绩效团队的建设--识别、培养和管理团队角色，组建一支高绩效团队

一、团队成员角色认知--让你的团队成员各司其职、扬长避短，充分发挥每个人的潜能

1、贝尔宾团队角色模型

2、团队角色的启示

3、团队角色的识别与培养

4、依团队角色合理分工的原则

5、尊重差异、协调团队角色，扬长避短、发挥潜能

6、分享：识别你团队中的角色及管理对策

二、团队领导自我修炼--自我认知与修炼，让自己成为高绩效团队的卓越领导

1、讨论：优秀团队管理者的素质模型

2、领导力的道和术之间的关系：以道御术、内圣外王

3、讨论：什么样的团队管理者才是称职的

4、如何理解“尽力而为”与“竭尽全力”

5、从优秀员工、业务骨干到优秀团队管理者的五个转变

6、五级团队领导人的特征

7、管理与领导的区别

8、教练型团队领导

第三部分 高绩效团队的管理--运用高效的管理方法，打造一支高绩效团队

一、系统思考能力--帮你学会对部门工作做系统铺排，有序开展，步步为营

1.作为管理者应具备的全面系统的思维结构

2.系统思考的三个方面

3.系统思考的结构化分解思路

4.案例讨论：面对部门工作目标，或一项重要任务，如何通过系统思考做整体铺排

二、目标计划时间管理能力---帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法 

1.计划管理的PDCA管理循环

2.目标管理SMART原则 

3.计划分解的5W2H方法

4.管理工具--甘特图的应用

5.高效时间管理的20个方法

案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里

三、恰当授权--教你掌握恰当的授权方法，激发团队成员的责任感和主动性

1.授权的定义与好处

2.管理者不授权的原因

3.授权中常见的误区

4.授权的三要素

5.授权的四种类型

6.授权的五个原则

7.恰当授权的七个层次

8.游戏体验：体验式游戏，让团队体会共同目标、信任支持、优势互补和精干高效

四、培养员工的能力--让你不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来

1.培育主体应有的心态定位 

2.四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点

3.三种方式培养员工的关键点：OJT(岗上培养) + OffJT（集中培训）+SD（自我启发）

4.如何制定培育计划

5.岗上指导的五个步骤

6.工作中教导的六个时机

7.新员工培训的六个要点

8.案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答

五、沟通协调能力--帮你掌握沟通技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标

1.以案例说明 沟通中常见现象及障碍点分析

2.达成良好沟通应该具备的四大心态

3.沟通中常见四大误区

4.沟通中应掌握的十点人性 

5.沟通中应掌握的十点技巧

6.单向沟通、双向沟通和全方位沟通的效果区别

7.与上司沟通的五个要点

8.与下属沟通的五个要点

9.跨部门沟通的难点分析及五部解决方案。

10.如何转化批评为鼓励，如何利用欣赏让员工更好发挥特长

11.对不同性格人如何调整沟通风格以达到沟通目的

12.案例讨论：企业中常见的主管与下属冲突问题的解决 

13.现场解决客户实际工作中存在的沟通难题

六、有效激励员工--让员工从“要我干”到“我要干”，打造自动自发高意愿团队

1.激励的原理：刺激—需求—行动

2.激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论 

3.激励中的常见误区

4.激励的菜谱

5.激励的四原则

6.不同层次员工的不同需求

7.工作中激励的七种方法

8.案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务

七、执行与控制--帮你加强过程控制，提高执行力，确保目标的实现。

1.执行中的常见八大误区分析

2.如何从心态上提高执行力

3.如何从行为习惯上提高执行力

4.如何从制度的制定与执行上提高执行力

5.控制三环节：事前（预测问题）、事中（解决问题）、事后（例外事件例行化）

6.案例分析：从“质量事故”和“计划拖延完成”看，如何进行过程控制，以避免死后验尸

八、团队冲突处理--让你根据不同情况，采用不同的冲突处理方式

1.什么是冲突

2.如何看待冲突

3.有效冲突与有害冲突

4.冲突的五个阶段

5.团队冲突的五种处理方式

课前课后支持

1.课前，老师提供《问卷调研》、《电话调研》、 《学员综合/特定能力测试表》、《课上讨论案例》

2.课后，根据企业需要，老师可提供1-4天的辅导（或引入教练团），支持企业将培训转化、落地，包括：

a)通过“复盘、头脑风暴、思维导图”的方式带领学员对课程要点进行回顾

b)通过引导技术中的“团队共创技术或世界咖啡技术”引导学员学习如何依靠团队解决实际问题

c)带领学员制定行动改善计划

d)指导学员建立学习小组，有利未来的学习

e)提供未来学习的工具：检视行动改善的对话话术

高效团队建设与管理

课程背景

成功者的背后往往有着强大的团队，现代的企业，不再是靠个人单打独斗闯天下，而是靠整合资源、抱团打天下。本课程从培养员工的团队意识和建设团队为出发点，将深奥的理论通俗化，向大家介绍简单实用的思路、方法和工具，使员工在实际工作中不断强化相互间的凝聚力、培育合作共赢的团队意识、克服团队中自我个性行为，创造团队文化，打造一支健康、稳定、持续发展的高效团队。

课程目标

1、根据团队4个阶段，采取不同的领导风格；

2、了解团队的 6 大特征 5 P构成；

3、掌握团队特质，打造高效团队；

4、掌握团队、激励、沟通与教导技巧，提升队员的自主工作能力。

课程大纲

第一步：认识团队

一、团队解读

1、常见的团队6大问题

不能求同存异

彼此过于依赖

不愿认同他人

存在沟通障碍

协调起来困难

存在道德风险

2、如何定义团队

情景分析：什么是团队?

3、团队发展趋势

组织重心两极化

组织形式扁平化

组织运作柔性化

团队组织形式兴起

企业整体形态创新。

案例分享：天堂VS地狱

二、高效团队特征

1、团队与群体区别

实战演练：群体与团队的区别

2、团队3种类型——问题解决型团队；自我管理型团队；多功能型团队

案例分析：麦当劳的危机管理队伍

3、高绩效团队6大特征

效率至上

结果导向

各司其职

目标一致

高度协同

快速反应

视频分享：大雁的远行

第二讲：团队的发展阶段

一、团队发展阶段

1、高效团队成长曲线；高效团队发展4阶段

2、团队合作的六大误解

案例分析：总监的权力

资料分享：团队建设10大问题

二、团队组建

1、团队建设的4个基础

建立信任

良性的冲突

坚定行动

彼此负责

案例分析：鲶鱼效应

2、团队12321法则

一个领头人

两个精英，三个中流，两个培养，一个机动

3、团队的5P

目标；定位；权限；计划；人员

视频分享：蚂蚁军团组建与分工

第三讲：团队激励之管理者的非薪酬激励能力

➢员工激励的核心思路

➢如何平衡企业需求和员工需求的矛盾

➢激励员工的渐进法则与卖菜理论

➢非职务影响力的建立

➢非物质激励清单：让员工做选择题

➢授权的风险控制：授权不等于放权

➢多维授权法：针对不同员工授权方法

@案例研讨：非薪酬技巧清单

第四讲、团队沟通之管理者的360度管理沟通能力（对上、对下、平级跨部门沟通）

➢卓越沟通的五个理念，卓越沟通心态为先

➢三维沟通：向上、向下与平行沟通

➢沟通冰山：关系为依托，技巧为辅助

➢如何破解沟通难题：跨部门沟通

➢跨部门沟通与协作的金钥匙

➢与上级互动沟通的基本原则、心态与逻辑

➢如何处理部门内外员工之间的冲突？

➢如何塑造沟通氛围？

➢协作的核心：教练式深度沟通技巧与练习

@案例研讨与实战：迟到引发的沟通难题

第五讲、团队辅导之管理者的“因材施教”的辅导员工能力

➢不同层次的员工如何辅导？

➢基于岗位技能为本

➢教练式五步辅导法

➢员工的能力层次解析

➢OJT在职辅导的关键点

➢深度剖析与了解你的员工

@案例研讨：这些员工如何差异化培训辅导呢？

第六讲、团队执行之管理者的团队目标与计划的过程管控能力

➢执行中的三无现象：无力度、无高度和无速度

➢提升高效执行力的关键是什么？

➢目标确定、分解的基本流程

➢工作计划制定的基本要素

➢目标与计划执行的过程管控

➢PMP执行思维与猴子管理法

@案例研讨：搬迁引起的执行“扯皮”