观察：央企人力资源管理发生积极变化

过去，国有企业的人力资源管理被称为人事劳资管理，给人们的印象不外乎是：观念陈旧、体制落后、论资排辈、人才浪费……现在，中央企业的人力资源管理正在由传统向现代模式转变，形成了许多既符合现代人力资源管理发展趋势，又适应企业自身发展需要的人力资源管理模式。
从人事管理走向系统化、规范化、标准化、透明化的人力资源管理
过去，国有企业的人事管理无非是干部任命、人员调动、人员奖惩、档案保管、工资调整等。职工比较被动，对人事管理有很强的“神秘感”。现在，中央企业的员工已经能够很清楚自己每个月应该完成的工作量、业务量，很明白地算出自己一个月能拿多少报酬，应该具备什么样的素质才能竞聘什么样的岗位，在什么时间应该接受什么培训，自己未来的职业生涯应该向哪个方向发展等等。人力资源管理逐步走向系统化、规范化、标准化、透明化。
由“培训学校”到“一票难求”
过去，人才流失现象令中央企业高管层非常头疼，尤其是科技与经营管理骨干人才流失严重。某中央企业在组建之初，骨干人才流失率曾高达65%以上，成为别人的“培训学校”。现在，中央企业通过对一定时期内人才数量、素质、成本以及各类人才配比结构的现状分析与供求预测，已基本实现了人力资源的优化配置和动态平衡。中国移动上海公司在过去两年因各种原因导致的关键岗位人员流出仅3人。以人为本的人力资源管理也提高了员工的满意度、忠诚度。中国移动上海公司2005年度员工整体满意度已接近84%，比2003年高出近12个百分点(上海市质协用户调查中心调查数据)。以人为本的人力资源管理显著增强了中央企业在人才市场和社会上的美誉度。现在，各种招聘会上最火爆的“摊位”已经由外资企业转向中央企业。
“独木桥”变成“双轨制”
过去，国有企业的科技人员如果想“进步”，惟有挤上行政级别的“阶梯”。而许多科技人员并不适合经营管理岗位，只是由于企业只提供了“行政阶梯”这根“独木桥”，而被迫走这条路。现在，部分央企已经将员工的职业生涯通道由原来的“独木桥”改建为“双轨制”甚至是“多轨制”：经营管理人员、科技人员、技能人员已经有了各自的“通道”，而且各通道之间还设有“接口”————不同类型人员间还可以相互流动，员工的职业生涯通道由过去的“h”型变为今天的“H”型。兵器工业集团公司在全系统内启动了“两个带头人”(集团公司和成员单位两级科技带头人和关键技能带头人)制度和首席专家制度，为科技和技能人才提供了广阔的事业平台。他们还实施了首席专家制度，确立了“成员单位科技带头人—集团公司带头人—行业首席专家—国家两院院士”的科技人员职业生涯发展台阶，为科技人才的发展铺平了道路。
“千篇一律”的业绩考核转向“分类分层”的综合绩效评价考核
目前在世界各国普遍推行的绩效评价有关键指标管理、平衡记分卡、EVA、360度考核法等。不少中央企业已经开始将国际上先进的绩效评价工具应用到企业实践当中，并有许多创新。如一些企业建立了分类考核制度，将各成员单位分为解困型、调整型、发展型和良性发展型4种类型，依据不同类型，分类提出领导班子任期目标进行考核。
过去，对企业的考核是对企业整体经营效果的考核，并最终体现在对“一把手”的评价结果上。班子的其他成员往往会“搭便车”，即按照一定的系数对“一把手”的成果“坐享其成”。现在，有些中央企业对部门、二级单位负责人分类建立领导人员按岗位量化考核体系。对部门、二级单位负责人的考核做到针对不同岗位的不同要求，建立业绩、品德、知识、能力等多要素的考评指标体系，实现对各类领导人员考核的“量体裁衣”。例如，兵器工业集团公司将全系统各级领导人员分为董事监事、企业经营层、企业管理者和党群管理者4大序列、34类岗位。分类建立了领导人员按岗位量化考核体系，分别从思想素质、职业素养、履职能力、工作业绩4个方面对领导人员进行考核。思想素质又被细化为政治素质、大局意识、责任意识、忠诚意识和廉洁从业意识；职业素养又被细化为敬业奉献精神、职业信誉、工作作风和社交礼仪；履职能力又分为通用能力和特性能力，通用能力又被细化为市场竞争能力、目标学习能力、学习创新能力、执行沟通能力、识人用人能力和危机管理能力，特性能力因岗位不同分别设定；工作业绩指标也是根据岗位不同而“定制”。2005年度，有同一家央企两个副职领导人员之间的收入差距最高达到了2万元。
由“单纯使用”转向“系统培训”
现在，“终生学习”、“全员学习”正在成为人力资源管理的最佳实践。许多中央企业正在投入大量的人力、物力、财力来规划和实施员工素质提升工程。兵器工业集团先后形成了从“集中理论学习、系统内成员单位交叉挂职锻炼、国外大公司考察”，到“理论学习—系统外挂职锻炼—开展调查研究—论文答辩”，再到“理论学习—系统外调研—答辩交流”的不断创新的“三段式”培训方式。
中移动上海公司建立了基于能力素质模型和职业发展为导向的培训课程体系，通过网上学校、派驻体验计划(关键技术人员派驻到客户、营销工作界面)等方式不断提升员工素质。
东方电气在实际工作中更是创造性地开发了品格类培训、职业生涯晋级培训、岗位业务知识培训、取证培训、电站培训、“内训师”培训等课程；完善创新了知识交流共享学习、自学＋考试、技能训练、导师带徒、岗位练兵等培训方式；借鉴学历教育的学分制，建立了符合企业实际的学分模式的培训考核与奖惩体系。
“计算器”让位于“计算机”
过去，企业人事管理部门用卡片来管理员工档案，用算盘、计算器来核算工资，靠“传帮带”来培训……现代人力资源已全面实现信息化，信息化平台已成为人力资源管理的基础性平台。人力资源报表成为继资产负债表、损益表、现金流量表之后的“第四张报表”。
企业人力资源管理已成为企业核心竞争力的组成部分。百尺竿头，我们期待着中央企业更进一步。